środa, 12 maja 2021

imieniny: Pankracego, Dominika, Domiceli

RSS

Czy Rafako ma najgorsze za sobą? Nowy Prezes Zarządu Radosław Domagalski-Łabędzki: Wracamy do normalnej działalności biznesowej

28.01.2021 07:00 | 3 komentarze | żet, AG

O błędach przeszłości, które doprowadziły Rafako na skraj upadłości, konieczności dostosowania się do realiów rynku, postawie spółek skarbu państwa, zwolnieniach grupowych oraz poszukiwaniu inwestora rozmawiamy z prezesem Rafako Radosławem Domagalskim-Łabędzkim rozmawiali Arkadiusz Gruchot i Wojciech Żołneczko.

Czy Rafako ma najgorsze za sobą? Nowy Prezes Zarządu Radosław Domagalski-Łabędzki: Wracamy do normalnej działalności biznesowej
Prezes Rafako Radosław Domagalski-Łabędzki.
Wiesz coś więcej na ten temat? Napisz do nas

– Mówiliśmy o układzie z wierzycielami, który ma pomóc Rafako w uporaniu się z problemami finansowymi. Wcześniej, szukając oszczędności, sięgneliście do zwolnień grupowych. Czy to było konieczne? Na jakim etapie znajduje się ten proces?

– Jak już wspominałem, tak dużych inwestycji jak projekt Jaworzno, już nie będzie. Rafako wchodzi w segment małych i średnich inwestycji, co wiąże się z koniecznością urealnienia kosztów. Zaczynamy konkurować z podmiotami, których model biznesowy w dużej mierze opiera się na koszcie. Zgodnie z tą logiką musimy dopasować się do struktury rynku. Koszty osobowe są bardzo poważną składową wszystkich kosztów, dlatego musimy urealnić zatrudnienie. Rzeczywistość jest bezwzględna. Jeśli pozyskamy inwestora, skala redukcji osobowych może być mniejsza. Jeśli będziemy musieli sobie radzić sami, to będziemy konsekwentnie dopasowywać strukturę zatrudnienia do możliwości finansowych i bieżącego stanu spółki. Aktualnie zatrudniamy 1280 osób. 1 kwietnia (po zakończeniu rozpoczętego jesienią procesu zwolnień grupowych – red.) stan zatrudnienia ma wynieść około 1000 pracowników.

– Jeśli nie znajdziecie inwestora możliwe są kolejne redukcje zatrudnienia?

– Będziemy dopasowywać się do bieżącej sytuacji. Liczymy, że proces pozyskiwania inwestora zakończy się powodzeniem. Ten proces przyspieszył znacząco po zatwierdzeniu układu przez sąd. Skończyliśmy też z sukcesem projekt Jaworzno, co jest równoznaczne ze zdjęciem gigantycznego ryzyka ze spółki. Jeśli jednak pozyskanie inwestora w najbliższych miesiącach nie będzie możliwe, to każdy racjonalny zarząd będzie myślał o tym, żeby dopasować strukturę kosztów do sytuacji spółki.

– Jak układa się współpraca z Powiatowym Urzędem Pracy w Raciborzu?

– Nie mam żadnych sygnałów, żeby działo się coś niewłaściwego. Myślę, że wszyscy zdajemy sobie sprawę, że proces redukcji zatrudnienia jest bolesny. Zwalnianie pracowników zawsze budzi emocje, zwłaszcza gdy mowa o takiej skali. Jednak całe otoczenie zewnętrzne, razem z PUP, podchodzi do tego ze zrozumieniem. My ze swojej strony tłumaczymy, dlaczego to jest konieczne i ta argumentacja chyba jest przekonywująca.

– Czyli aktualna sytuacja jest taka – czekamy na uprawomocnienie się układu, jednocześnie trwa poszukiwanie inwestora.

– Trzeba wykorzystać odpowiedni moment, a ten właśnie nastąpił. Jaworzno zostało szczęśliwie przekazane inwestorowi, inne ryzyka kontraktowe zostały już w taki czy inny sposób rozstrzygnięte, główne proceduralne zagadnienie, jakim było postępowanie układowe też doczekało się finalizacji w postaci orzeczenia sądu pierwszej instancji. Więc to jest ten moment, w którym należy zainteresować spółką inwestorów. Kolejnym kamieniem milowym na drodze do poprawy sytuacji będzie uprawomocnienie zatwierdzenia układu z wierzycielami. Pozyskanie inwestora będzie kolejnym. Jeśli z jakichś przyczyn do tego nie dojdzie, to czeka nas trudna i wymagająca walka o zajęcie miejsca na rynku, który zdefiniowaliśmy w planie naprawczym. Przez ostatnie cztery miesiące byliśmy w stanie restrukturyzacji, a teraz wracamy do normalnej działalności biznesowej, która zakłada realizację planu naprawczego. Czeka nas spłata zobowiązań układowych, konieczność pozyskania nowych kontraktów, ale to już będzie standardowa, normalna działalność biznesowa.

– Czy to ma być ten „powrót do korzeni”, o którym jest mowa w planie naprawczym Rafako?

– Mówiąc o korzeniach mamy na myśli model organicznego wzrostu – dostosowania się do otoczenia rynkowego. W pewnym momencie w Rafako podjęto bardzo ryzykowną decyzję wejścia w segment generalnego wykonawstwa i w sensie modelu biznesowego było to odejście od korzeni. Dlatego dziś, mówiąc o powrocie do korzeni, mam na myśli model biznesowy, który zakłada organiczny, zrównoważony wzrost w oparciu o zasoby, które mamy i w odniesieniu do zmieniającego się otoczenia. Widzimy, że rynek energetyki się zmienia. Chcemy i musimy być elementem transformacji energetycznej. Nasze wiodące kompetencje to instalacje ochrony środowiska – odsiarczanie i odazotowanie spalin. Największe elektrownie już są wyposażone w te instalacje, dlatego schodzimy w obszar małych i średnich elektrociepłowni, które w wyniku regulacji unijnych również będą musiały ograniczać stopień swojej emisyjności. Jednocześnie musimy pamiętać o tym, że tworzy się olbrzymi obszar nowej energetyki, tzw. odnawialnych źródeł energii. Każdy rozsądny podmiot musi myśleć o tym, żeby znaleźć swoje miejsce w tym obszarze, bo to będzie wiodący segment energetyki, jeśli nie w najbliższych latach, to na pewno w kolejnych dekadach. Nie można tego lekceważyć i chcemy, żeby Rafako również tam zaistniało.

– OZE to bardzo pojemne pojęcie. Czy ma pan na myśli jakiś jego konkretny segment, w którym Rafako powinno się rozwijać?

– Nie chcę wyprzedzać rzeczywistości, bo wejście w ten obszar będzie wiązało się dla nas z budowaniem kompetencji niemalże od zera. Byłbym ostatnią osobą, która chciałaby ruszać na podbój tego rynku nie mając pewności, że mamy do tego odpowiednią wiedzę i zasoby. Dla Rafako limit błędów już się wyczerpał. Będziemy bazować na tym, co mamy. Mamy wytwórnię, która może produkować elementy i konstrukcje do różnych instalacji z tego segmentu rynku. Czym innym jest oferowanie usług, ale w średniej perspektywie nie należy wykluczać tego, że będziemy starali się budować również te kompetencje. Jednak na początek spółka musi odzyskać elementarną równowagę – naprawić swoje kapitały, odbudować portfel zamówień i zakończyć stare procesy. Dynamiczny, agresywny rozwój nie jest preferowanym modelem.

- Niedawno głośno było o projekcie ebusa. Czy można na niego spojrzeć właśnie jako na przykład porwania się na coś, w czym Rafako brakowało doświadczenia i co nie do końca miało sens?

- Przeciwnie. Pozyskaliśmy wiedzę, ale też wypracowaliśmy know-how, które zostało bardzo wysoko ocenione przez rynek. Sprzedaż ebusa przyniosła ok. 30 milionów złotych,  . Więc to doświadczenie było bardzo pozytywne, ale dalszy rozwój tego przedsięwzięcia, umasowienie produkcji, wymaga dużych zasobów finansowych. Kontynuowanie projektu ebusa w formule właścicielskiej Agencji Rozwoju Przemysłu, która ma dostęp do środków finansowych, ma głęboki sens. Dokonaliśmy dezinwestycji z tego obszaru, jednak projekt był na tyle dojrzały, że byliśmy w stanie go wycenić w bardzo atrakcyjny sposób.